作为身处咨询一线的专家，慢慢的变多地被高管询问，希望了解初创企业是否可能利用数字化和商业模式颠覆自己的行业或者公司，随着好奇心逐渐转变为紧迫感，这样的询问变成了：“这些颠覆者为什么能如此成功、如此快速地冲击现有企业？”，“我的企业也会受到冲击吗？”“我怎么样才可以利用数字化商业模式更有效地开展竞争？”

  这些高管的问题，至今也没有令人信服的答案，有的建议技术性强，有的还没摆脱传统的管理思维，有的还是在概念延展上，大多数“万金油”式的方法的实用价值着实有限。

  我们的一个直觉是，数字化转型需要方法论，这个方法论更应该是与管理变革相结合的方法论。数字化转型从某一种意义上说是对现有企业现有商业模式的转变，这种转变带来的结果就是现有的某个重要业务有可能会被放到较低的优先级，人员的能力要求也有几率发生变化，岗位可能调整，新就体系进行交替转型。

  为解决数字化转型方法论这样的一个问题，我们从两个互为补充的视角审视数字化转型问题，即变革管理视角及数字化转型视角，这两种视角的结合给最终形成了我们的数字化转型“动态双三角模型”这个有力的“透镜”。

  在介绍模型前，我们应该先对数字化转型进行定义。我们不想用数字化技术去代表数字化，数字化是包含了数字化本质和数字化技术两层意思，数字化本质是数字化的理念、特征，数字化技术是各种实现方式。我们更偏向于用本质特征去定义数字化，而不是技术。

  所以我们给出的数字化转型定义是：运用数字化本质特征构建新的商业模式，实现组织变革，进而提高组织绩效。

  要判断一场组织变革是否为组织的数字化转型，要看在变革过程中是否有一项或多项数字化本质特征得到应用并发挥及其重要的作用。数字化转型涉及的内容绝非限于技术范畴，或者限于组织变革范畴，而是将变革管理置于数字化本质特征下去推动。

  我们把变革管理看成由三部分所组成：业务、组织与战略。这三大方面基本涵盖了企业管理从顶层设计到底层支撑，从产研销到人财物等多个板块。我们称作“心三角”。

  数字化本质的小三角也是由三部分所组成：在线，共享，智能。这三个本质即体现了数字化转型的不同阶段特征，也是互为关联互相成就的三个特征。在线体现的是与传统线下的区别，在线不单单是业务的在线，还可以是流程的在线，或者员工的在线。共享体现的是跨部门跨职能跨组织跨团体之间的共享；智能是基于场景的流程智能与决策智能，也包含人与智能的协作融合。我们称作“智三角”。

  我们将从变革管理的三个大方面深入研究多个与转型相关的主题，以及面向企业的数字化转型路线图。我们提出了管理变革的“心三角”，从三个方面来探讨变革的机制，一是业务变革力，二是支持业务变革的组织变革力，三是战略变革力；

  企业在数字化转型过程中，需要改变数字化与业务之间的相互关系，一方面，通过战略、文化与组织的转变增加数字化对业务的驱动；业务变革可以包括多个角度，价值主张，产品，客户关系，渠道等，下面我们就以产品变革来看数字化下的业务变革力。

  当企业的产品形态从物理形式扩展到数字化产品，客户关系从购买关系扩展到服务伙伴关系，当不一样的行业的数字化产品都能使用户得到满足需求本质时，跨界竞争就出现了。传感器的大规模应用使产品从物理形态扩展为数字型产品；

  著名的丹麦玩具制造商乐高公司在虚拟社区(让客户参加公司设计大赛)的帮助下研制了新型机器人产品。美国Macy’s百货公司最近展示了一个装有镜子的虚拟试衣间，能够以数字化方式捕获顾客试穿新衣服或其它服装时的形象。然后，只需按下按钮，顾客可以在形象上增加一双鞋或者一条围巾，“看到”装饰后的形象，并将数字图像发给好友，实时征求他们的意见。

  在运营管理变革方面，生产周期不断被压缩，设计环节的变量持续不断的增加，客户的真实需求随时都在变化，客户期望的交付周期越来越短。这些市场现状给企业产品和设备的整个生命周期都带来了巨大的运营压力。要想解决这些挑战，唯一的办法是打造一条端到端的数字化供应链，涵盖从设计、计划、制造、物流和运维等所有环节。

  Burberry使用其标志性的格子雨衣设计使其成为高端时尚品牌，该公司成立了一个专为年轻客户设计的创新的在线渠道，在Facebook上拥有了超过一百万追随者。公司在数字流媒体时尚展中是一个先行者，允许客户在活动期间在线订购。顾客可以每时每刻轻松进入网站，通过电话或文本聊天形式与客户代表交流。从业务运作方面来讲，供应链数字化使订单履行时间缩短到几星期，而其它高端时尚品牌通常要几个月。

  在组织结构与职能变革方面，大量的自动化及机器替代，使得员工得以从日常工作中解放出来，在数字化支持下进行如数据分析等的业务驱动类型的工作，组织内员工的职能将从流程执行转化为业务驱动。

  以数字化作为战略的核心，以更快的步伐向正确的方向前进；同时，企业要建立对应的领导力文化，帮企业顺利推动数字化转型。

  企业如何以最佳方式应对这种变化？如何抓住机遇实现创新、差异化和增长？如何以低成本高效率的方式，利用和优化最新的数字化作为整体战略运作的一部分？我们得知，拥有整体融合战略的公司能够成功地实现业务模式转型 ，并为整个行业确定新的方向。

  在推进战略变革时，依然要从组织的使命、愿景、价值观出发，组织能创造什么价值？ 是客户所期待的吗？如何反映在企业的决策运营，以及领导者和员工的行为中？

  战略领导力变革必须由企业核心高层领导者来引领和推动，然后再自上而下地扩大至资深管理层。单凭个人没办法完成这个任务。领导者不仅是数字化转型之旅的催化剂，也是旅程中团结员工的粘合剂。他们必规划好整个旅程，执掌业务方向，鼓励员工参与其中。

  数字化的本质特征：在线、共享、智能，“数字化的智三角”就是由着三个特征构成。这是企业利用数字化开拓新的价值形式所一定要具有的能力，将这三者合而为一才能够有效地开展数字化转型。

  在信息化阶段时，我们谈论的在线和流程驱动，大多数是指我们所熟悉的流程再造，即通过企业战略、增值运营流程以及支撑系统、组织和结构的重组优化，达到工作流程和生产力最优化的目的；在此阶段的在线，通常是业务发展到一定规模，产生流程的信息化需求，当信息化的需求积累到一定阶段侯，IT部门开始实施大型项目来满足业务需求，通常这样的信息化项目周期是一年甚至更长。

  但在数字化转型阶段，在线与流程的驱动力，更多的是改变了这种传统的业务与数字化之间的关系。通过数字化流程能力的主动迭代，流程在线能力的提前布局，形成对业务驱动的势能，这个势能帮助业务实现快速突破，形成爆炸式的发展；

  流程在线化的过程中，流程的各个在线环节会不断生成数字资产，通过对这些数字资产的利用，也可以创造出更创新的数字化业务，从而为公司能够带来新的业务增长点；

  数字化转型中的共享，将给企业内形成的网络效应，内部连接员工的网络是一种新型的内部协作机制，给不同部门、职位的人合作的机会，这让员工可以更好地发掘工作方法，进行创新等，实现梅特卡夫效应，连接的员工越多，企业的内部协作价值越大。

  同样也可实现外部共享。改善了各行业产业链中参与者间的协作。数字化转型不是个体之间的行动，而是涉及行业内上下游的协调与共享，采用数字孪生技术使行业数据信息更加透明化，有利于提高产业链内的相关企业相互协作。

  以数据为纽带的数字化共享将制造 产业的设备、数据、技术、管理、市场等多要素全面互联，在经营管理、产业 设计、生产制造、过程控制、产品等关键环节形成闭环和资源优化，达成供应链、管理链、服务链、产业链的高效协同。

  人工智能（业务场景智能）与数字化转型的因果关系，互动互补关系；智能将为数字化转型带来更大的商业经济价值，通过业务场景中的数据获取，业务智能化分析，并实时提供服务，将智能转换为商业行动，实现与用户的交互，实现端到端的业务闭环。比如，传统的客户忠诚度计划，智能可根据现场的人群特征进行自动分类，实时画像，进行业务决策，并在与用户交互的接触面实现个性化服务。业务场景智能化的场景举例：个性化定制、智能客服、顾客识别、销售预测、质量监测等；

  心三角和智三角之间的动态互动，就形成了数字化转型的整体格局；下面我们就用一些案例来说明几个双三角的动态变化格局，这些案例重要的不是案例企业自身，更重要的是动态变化的形态可以为企业数字化转型带来什么，真正持久长存的是这一些企业所代表的数字化实践，这些才是引发数字化转型，实现企业持续有效增长的原动力。下面我们将选取几个局部的动态变化案例进行说明。

  数字化转型与推动组织扁平化，降低沟通成本，提高决策效率，不断深化的组织变革密不可分。在服装行业，数字化已经催生了高度敏捷的企业模式，新型服装企业的产品款式迭代速度大幅领先国外同行。

  作为新一代的线上服装企业，以多款式小订单为特点，韩都衣舍迅速地吸引了消费者的眼球。

  这都得益于韩都衣舍基于数字化大平台的商业模式和以小组制为核心的组织模式使得其高度敏捷。韩都衣舍建立了通盖产品管理、供应链、物流、客服等职能的数字化运营平台该平台对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。同时在组织上，成立超过300个独立运营产品小组，针对细分用户更好的提供更多产品款式，并不断通过市场进行优胜劣汰。这一些产品小组在数字化平台全方位支持下成为真正的“自主经营体”。在韩都衣舍高效的运营下，产品款式迭代速度达到ZARA的1.5倍。

  数字经济时代，在平台上共享，是最大的共识。各行各业的网络站点平台纷纷涌现，充当产业链中资源配置、管理的枢纽，以资源价值最大化为核心职能。平台战略已成为传统行业利用丰富的用户资源不断延伸服务范围，向综合平台型企业构建生态圈的重要战略。

  永辉超市成立于2001年，中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双有突出贡献的公司。永辉超市构建起了“大平台+小前端+富生态+共治理”的转型战略。

  2014年永辉推出O2O电子商务平台“永辉微店APP” ；2017年，永辉超市构建财务数字化服务平台 “辉腾行动2.0之财务” 和人力资源数字化平台 “辉腾行动2.0之IHR人力资源信息化” ；2019年，自营APP“永辉买菜”上线测试。永辉超市对内管理和对外经营双管齐下进行平台化升级，体现出平台模式在企业数字化转型道路上的重要作用。

  在数字化转型中错失良机的行业大佬，几乎都会感叹：我们打赢了所有对手，却输给了时代；数字化转型是不以人的主观意志为转移的时代命题；毫不夸张地说，谁能把握好创新和数字化转型的方法论，谁就能提前通向智能经济时代。当代商业世界只存在两种公司，高度数字化的公司和一般商业公司；我们生活在一个伟大的时代，正处于巨大变革的边缘；数字化转型是新商业模式的核心，且正在转型其业务流程和服务，每个企业和每个行业经历的转型之路是截然不同的；

  对于领导者而言，无论你身处何地，从事何种行业，抑或企业的市场占有率如何，现如今都面临着一个重要的转折点，所有企业都处于数字化转型的一个关键时期，只要善于了解并利用这个时代的特质，就能脱颖而出。返回搜狐，查看更加多